萬華化學(xué)廖增太：砍什么預(yù)算都不能砍科研經(jīng)費(fèi)
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作者：中國企業(yè)家雜志
發(fā)布時間：2024-12-30 09:01:42
12月13日~15日，由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的“2024（第二十二屆）中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”在北京舉行。萬華化學(xué)董事長廖增太出席本次年會，分享了萬華化學(xué)關(guān)于改革和創(chuàng)新的思考。
以下為核心要點(diǎn)：
1.萬華40年走過的發(fā)展之路，主要是兩條路：改革之路和創(chuàng)新之路。
2.創(chuàng)新體系很重要，高校有基礎(chǔ)創(chuàng)新，但基礎(chǔ)創(chuàng)新只寫論文遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終要成為產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)化，所以這就需要創(chuàng)新體系。
3.科研經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)兩項(xiàng)絕對不能砍，而且要多少給多少。
4.改革是非常不容易的，因?yàn)楦母锸抢娴脑俜峙洹?br />
5.大家不要把精力放在官本位，要放在搞科研上來。
6.“部門墻”的危害是非常嚴(yán)重的，部門越多越壞事。
7.萬華決策遵循的三個規(guī)律：人性規(guī)律、市場規(guī)律、科學(xué)規(guī)律。
8.干企業(yè)沒有理想是不行的。
9.在1998年，我們就把人才作為公司最重要的戰(zhàn)略資源來培育。
10.未來企業(yè)競爭力很有可能取決于人工智能使用程度的高低。
以下為廖增太的現(xiàn)場演講實(shí)錄（有刪減）：
今天我分享的題目是《改革激發(fā)活力，創(chuàng)新成就卓越》。
萬華化學(xué)（以下簡稱“萬華”）是B2B的企業(yè)，比較低調(diào)。我們成立于1978年，總部在煙臺，是國家“六五”期間七十二個重點(diǎn)工程之一。
當(dāng)時為了解決全國老百姓穿皮鞋的問題，由國家斥資建立，如今有員工大概3萬多人。萬華現(xiàn)在是國有控股的上市公司，1978年是當(dāng)時輕工部管的央企，1992年“下放”到山東省成為省管企業(yè)，2014年經(jīng)過3年的努力把它從山東省又“下放”到煙臺市，現(xiàn)在是煙臺市的市管國有企業(yè)。今年銷售收入大概2000億元，連續(xù)8年凈利潤超過100億元，全球化工排名16位。
萬華以技術(shù)創(chuàng)新見長，是全球聚氨酯行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，中國最具競爭力的石化下游衍生品及高端精細(xì)化學(xué)品供應(yīng)商，是我國制造業(yè)領(lǐng)域最具創(chuàng)新能力的企業(yè)之一。
什么叫創(chuàng)新能力？我們在2007年獲得國家科技進(jìn)步獎一等獎，2000年以來獲國家科技進(jìn)步或發(fā)明二等獎五次。2012年，位列科技部《中國創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展報告》第三名，當(dāng)時華為排在第二位。
在管理創(chuàng)新方面，萬華也非常重視，我們是全球第一個提出零排放理念的企業(yè)，也是全國迄今為止唯一一個獲得環(huán)境友好工程大獎的化工企業(yè)。在2018年獲得全球化工最佳公司，2013年獲得中國工業(yè)大獎，今年獲得中國質(zhì)量大獎。
下面我給大家講講萬華40年走過的發(fā)展之路，主要是兩條路：改革之路和創(chuàng)新之路。
企業(yè)在發(fā)展過程中有非常多的坎坷，今天來的企業(yè)家朋友，你們的企業(yè)也碰到很多問題和挫折。碰到挫折以后就是逢山開路、遇水架橋，大家都想辦法解決問題。我個人感覺萬華過去幾十年找到的解決方案、方向、方法基本是正確的。為什么“基本正確”？我想很重要的是萬華是一個有使命感的企業(yè)，追求卓越的企業(yè)。比如說逢山開路，開這個“路”可以開一個臨時道路，用一兩年就壞了，萬華的路都是很認(rèn)真去修，這條路要按照百年大計去修。
創(chuàng)新是DNA
萬華是使命驅(qū)動，技術(shù)創(chuàng)新成為萬華DNA。
1978年，萬華引進(jìn)日本MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）制造技術(shù)，它是比較落后的技術(shù)，引進(jìn)來10年達(dá)不了產(chǎn)，生產(chǎn)裝置經(jīng)常停車，企業(yè)非常被動。怎么辦？我們希望再引進(jìn)新的技術(shù)，來改造它或者建更大規(guī)模的生產(chǎn)裝置。
1988年開始，我們和歐美的四家大型領(lǐng)先的化工企業(yè)談判，說要引進(jìn)最先進(jìn)的MDI技術(shù)。這些老外最開始讓我們非常“感動”，他們說引進(jìn)可以，但中國有沒有市場很重要，如果花了大錢引進(jìn)了生產(chǎn)裝置，沒有市場不是白花錢了嗎？你們先把市場搞清楚，搞清楚我們再決定賣技術(shù)給你。當(dāng)時覺得太好了，還替我們考慮未來有沒有市場。
所以我們組織了很多人，第一次調(diào)研用了整整半年時間，厚厚的調(diào)研報告一家一家給。他們每過兩三個月反饋一次，前后調(diào)研花了兩年多時間。做完以后，老外看到中國市場的潛力太大了，于是決定自己在中國建廠，不賣技術(shù)了。我們特別受傷，那四年幾乎每天都在盼。事后十幾年，當(dāng)時領(lǐng)軍的某個跨國公司總裁跟我們講，實(shí)際上當(dāng)時從來沒有想賣技術(shù)，“等我們賣技術(shù)的那天，企業(yè)就日薄西山了”。
1992年我們恍然大悟，先進(jìn)技術(shù)，特別是有市場競爭力的先進(jìn)技術(shù)買不來。于是痛定思痛，企業(yè)的發(fā)展沒有別的辦法，只有自強(qiáng)自立，靠自己才能夠有出路。
30多年前是短期經(jīng)濟(jì)，搞什么都賺錢，就沒有人搞研發(fā)，但我們有切膚之痛。1993年，我們就下定決心搞技術(shù)開發(fā)，技術(shù)創(chuàng)新成為了萬華的DNA。在萬華，只要搞技術(shù)創(chuàng)新，所有人都支持，這很重要。
搞創(chuàng)新談何容易，90年代沒有好的體制和機(jī)制，更沒有人才，實(shí)際上是非常艱難的。企業(yè)到了1998年快破產(chǎn)了，12月份我們開啟改革，改革以后第一個事情，就是把技術(shù)創(chuàng)新定義為萬華的第一核心競爭力來培育。同時，出臺了《技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法》。《辦法》規(guī)定：自主開發(fā)的新產(chǎn)品成果轉(zhuǎn)化盈利后，連續(xù)5年按凈利潤的15%提成；對現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn)，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按20%~30%提成；另外，高管不參與獎金分配。
到1999年11月份，當(dāng)時的一位副總工程師來找我，說今年和去年做的成果按照規(guī)定要獎勵92萬元，獎還是不獎？當(dāng)時國有企業(yè)剛剛改革，且萬華上市公司的工資總額一年才不到200萬元，給十幾個人獎勵92萬元，確實(shí)很大膽。
我們思考了一個月，想如果不獎勵，技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法就是廢紙一張，對技術(shù)人員是一個打擊，所以12月決定獎勵。財務(wù)總監(jiān)到銀行用麻袋背了92萬元，往桌子上一放。
一位工程師分了21萬元，兩口子工作了32年加起來掙的錢也沒有這么多。他把錢拿回去，老婆嚇壞了，問這么多錢，是不是偷來的？還特地打電話問我，這個錢是真的嗎？能存銀行嗎？之后公司和行業(yè)馬上傳開了。萬華在1992年獎勵科技創(chuàng)新成果是很了不得的事情，這為后來招人打下了很好的基礎(chǔ)。
在幾十年的發(fā)展過程中，我們逐步形成了自己的創(chuàng)新理念：1998年成立上市公司的時候，當(dāng)時做創(chuàng)新沒有自信，就天天講“外國人能做到的，我們中國人也能做到”，慢慢有了成果，積小勝為大勝，用勝利激發(fā)勝利。2010年之后，我們就不是這個理念了，成了“外國人做不到的事情，今天也能做到”，已經(jīng)有了很多的首創(chuàng)技術(shù)。
再就是“不搞閉門造車，不做井底之蛙，開放聯(lián)合創(chuàng)新”。我們和高校、研究院所搞大量的合作創(chuàng)新，利用高校的高智商人才，一起搞創(chuàng)新。
還有“鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗，重獎成功”。寬容失敗說起來容易，做起來非常難。2004年科技人員發(fā)明了一項(xiàng)技術(shù)，拿到生產(chǎn)裝置上試驗(yàn)一下就損失了5000萬元，是我們年利潤的10%左右。團(tuán)隊(duì)所有人都哭了，結(jié)果我們不但沒有埋怨，還請他們吃飯
。成功了就重獎。現(xiàn)在科技人員的獎勵花不完，高管大量是工程師出身，在創(chuàng)新過程中實(shí)際上有很多貢獻(xiàn)，他們不拿，都是科技人員拿。幾十年來沒有一封職工信說科技獎勵不公平，也沒有人說萬華獎這么多錢違背了什么制度。
還有一條創(chuàng)新理念是“敢想敢干，鍥而不舍，沒有不可能的事情”。
我們這些年建立了一體化的創(chuàng)新體系。高校有基礎(chǔ)創(chuàng)新，但基礎(chǔ)創(chuàng)新只寫論文遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終要成為產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)化，所以這就需要創(chuàng)新體系。
萬華的基礎(chǔ)研究投入量很大，4000多名研發(fā)人員，基礎(chǔ)研究有七八百號人。按理說不少，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們后面有一大批產(chǎn)學(xué)研的聯(lián)合體：基礎(chǔ)研發(fā)有漫長的道路要走，到工藝開發(fā)、工程化研究，再到生產(chǎn)裝置建起來，要不斷優(yōu)化。萬華每一個自己創(chuàng)新的產(chǎn)品都經(jīng)歷了10年以上的時間，十年磨一劍。其中一個產(chǎn)品16年磨一劍，從1999年研發(fā)到2015年產(chǎn)業(yè)化才成功，非常不容易。所以沒耐心肯定不行，體系就決定了你想快也快不了。
我們的研發(fā)人員4000多人，平均年齡只有29歲，非常年輕。我們的科研經(jīng)費(fèi)上不封頂，按需來給。2008年我已經(jīng)是萬華化學(xué)的總裁，在2009年1月研究當(dāng)年預(yù)算，那時候金融危機(jī)，經(jīng)濟(jì)很差，很多預(yù)算都砍了。其中研發(fā)部門也想把科研經(jīng)費(fèi)砍了，我說科研經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)兩項(xiàng)絕對不能砍，而且要多少給多少。執(zhí)行的結(jié)果下來，2009年科研經(jīng)費(fèi)上升25%，其他的費(fèi)用下降35%。幾十年，我們的科研經(jīng)費(fèi)也從來沒砍過，且從不設(shè)限。
我們還建設(shè)了一流的研發(fā)中心，有些企業(yè)家朋友到過我們的研發(fā)中心，占地2000畝，我們要把它建設(shè)成為全球領(lǐng)先的化工新材料研發(fā)中心。這是長江以北最好的研發(fā)中心，在中國也是僅次于華為的研發(fā)中心，在全世界化工行業(yè)已知的里面也是最好的。
現(xiàn)在年輕人和過去不一樣，過去年輕人在哪都行，現(xiàn)在不只關(guān)注硬環(huán)境，還有軟環(huán)境。這幾年招博士、碩士，只要來過我們這里的，入職率98%，沒來過的只有50%左右。
我們的技術(shù)創(chuàng)新從“MeToo（跟隨）”到“MeBetter（我更好）”再到“MeOnly（獨(dú)家）”，助力國家一批關(guān)鍵材料實(shí)現(xiàn)自主可控，如今已經(jīng)有了14項(xiàng)全球首創(chuàng)技術(shù)，47項(xiàng)打破“卡脖子”技術(shù)，超過6200項(xiàng)發(fā)明專利。
將改革進(jìn)行到底
改革是非常不容易的，要把它堅持下去很難，因?yàn)楦母锸抢娴脑俜峙洹?br />
萬華為什么會改革，因?yàn)槭潜黄鹊摹偳懊嬷v的，1996年和1998年經(jīng)營極度困難，人才大量流失，企業(yè)處于破產(chǎn)邊緣。1998年12月20日，集團(tuán)拿出還有一線希望的MDI分廠，聯(lián)合東方電子、煙臺冰輪、煙臺氨綸、紅塔創(chuàng)新，成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司（萬華化學(xué)前身），開始了第一次所有制改革。
這當(dāng)時是公司唯一的希望了，成不成在此一舉。成立以后，集團(tuán)公司配了年輕的班子，當(dāng)時讓我干副總經(jīng)理兼總工程師。集團(tuán)還給了很多機(jī)制，其中之一是利潤增量的20%可用于增加工資總額。此外，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)絕對不干預(yù)股份公司的所有經(jīng)營。后面采取了一系列的措施，企業(yè)終于走出困境，在2001年成功上市，起死回生，我們非常珍惜來之不易的成果。
我們這些年不斷深化改革，提高組織的效率。組織效率本質(zhì)上現(xiàn)在用最時髦的詞來說就是“熵減”，組織慢慢膨脹，感覺到熵增了，就要做熵減的活動。
2014年，萬華科研人員比較多，下面就有40多個研究室，這些室都有室主任。我們感覺室主任一旦任命以后，就做不出成果來，于是，決定去行政化。改“研究室”為“課題組”，取消了研究室，課題組可以按課題隨機(jī)成立和解散，大幅提升了科研效率。大家不要把精力放在官本位，要放在搞科研上來。
2015年到2016年，我們用一年時間干了另外一件大事，把公司的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售以外的“機(jī)關(guān)人員”進(jìn)行精減。一年時間砍掉職能部門88個模塊，占總數(shù)的1/3，動了大手術(shù)。100多個模塊經(jīng)理調(diào)整崗位，一大批下臺了。很多人找我，給我寫郵件，打電話，問能不能保留科室。我們下了決心，用一年時間把這個事干了。干了以后，2015年195億元銷售額，到今年就2000億元了，我們的模塊和當(dāng)年一樣，但是業(yè)務(wù)增長10倍。組織很簡化，“部門墻”的后果是非常嚴(yán)重的，部門越多越壞事。
萬華持續(xù)推進(jìn)改革，煥新組織活力。包括2014年，主動申請集團(tuán)班子組織關(guān)系從山東省“下放”到煙臺市，讓管理者專注到經(jīng)營上來。領(lǐng)導(dǎo)班子下放到煙臺市，從正廳級變成正處級。我回老家，他們問你犯什么錯誤了？我說沒有。
另一件大事是排除萬難，壓縮管理層級，在2018年完成整體上市。
萬華在2016年時，管理層級上面有兩個集團(tuán)，萬華實(shí)業(yè)集團(tuán)和萬華合成革集團(tuán)。我當(dāng)時是董事長，管這三個集團(tuán)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)事情很難推進(jìn)下去。當(dāng)時，萬華合成革集團(tuán)有一大批正處級干部，萬華實(shí)業(yè)集團(tuán)有9個部門，加起來好幾百號人，天天給萬華化學(xué)“發(fā)號施令”。萬華化學(xué)是萬華系90%的利潤來源，卻要接受兩個集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，煙臺國資委的指令下來無法實(shí)施，效率非常低。
我下決心把萬華三個集團(tuán)變成一個集團(tuán)，首先把萬華合成革集團(tuán)拆了，萬華實(shí)業(yè)集團(tuán)9個部門吸收合并，大量干部下崗。這是一次非常大的振動，內(nèi)部利益沖突，政府很擔(dān)心有穩(wěn)定問題，說能不能別力度這么大。我講一個道理，如果我不干，我的后任更干不了這個事，因?yàn)檫@里面牽扯的人我都很熟，我拉下臉來，干就干了，我的后任跟這些人無法交流。這是我的歷史責(zé)任，如果我不干，萬華就逐漸淪為平庸了。2018年克服了內(nèi)外部重重困難，實(shí)現(xiàn)了三合一的體制改革，完成整體上市。
改革改到最后，我說萬華要成為“會跳舞的大象”。目前，萬華管理層級扁平化，管理層級只有2~4級；部門設(shè)置極簡化，2015年195億元銷售額時市場部有195人，今天2000億元銷售額市場部還是195人。靠什么？就是靠數(shù)字化、智能化，同時靠組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，提高效率。
干部隊(duì)伍精干化，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以外的機(jī)關(guān)人員占6.5%，很多國外同行20%左右；流程管理高效化，90%以上的內(nèi)部業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)1~5個環(huán)節(jié)辦結(jié)，管理流程非常簡單，比如說員工出國，過去需要6個人批，今天1個人批就行了；經(jīng)營管理數(shù)智化，投入10多億元，打造自動化、數(shù)字化、智能化平臺。
我們特別重視制造。萬華有一個本事，自己研發(fā)的產(chǎn)品也好，買的技術(shù)也好，給我們10年時間，一定能夠從國內(nèi)一般的產(chǎn)品質(zhì)量到國內(nèi)一流，到國際一流，再到國際領(lǐng)先。為什么能做到這一點(diǎn)？我說就是因?yàn)轶w系，我們所有的動作首先是標(biāo)準(zhǔn)化，二是自動化，三是數(shù)字化，四是智能化。這個動作是一樣的，反復(fù)重復(fù)，追求卓越，最后是世界領(lǐng)先。
我們的改革成果是，2020年1月國務(wù)院國資委將萬華化學(xué)、海康威視等作為國企改革的典范進(jìn)行推廣；2023年3月，國務(wù)院國資委將萬華化學(xué)列入建設(shè)世界一流示范企業(yè)的名單。
這幾年改革有幾點(diǎn)感悟：1.萬華一直努力改革，符合市場規(guī)律的企業(yè)管理體制和機(jī)制一直努力做；2.改革是新政策、新制度的探路，是一個承受非議的過程，沒有國家在國企改革上的好政策和政府的大力支持，萬華改革不可能成功；3.改革是一個攻堅碰硬的痛苦過程，如果企業(yè)家沒有使命感，沒有擔(dān)當(dāng)精神和奉獻(xiàn)精神，國企改革也不可能走在正確的道路上，也不會有真正成功的國企改革。
我們當(dāng)年整體上市，很多人說一定有利益增加，我跟他們講，我不但沒有利益，個人利益還搭進(jìn)去了，事實(shí)上也是這樣的。不想得罪人不可能做好企業(yè)，企業(yè)也做不好。
人才是公司最重要的戰(zhàn)略資源
萬華決策遵循的三個規(guī)律：人性規(guī)律，我們一定要洞察人性，洞察人性的需求，用優(yōu)良的文化弘揚(yáng)人性光輝的一面，用好的制度約束人性的弱點(diǎn)，最終激發(fā)人的潛能；市場規(guī)律，核心要點(diǎn)就是優(yōu)勝劣汰，效率優(yōu)先；我們是搞制造業(yè)的，全世界都回歸制造業(yè)，制造業(yè)企業(yè)一定要尊重科學(xué)規(guī)律。
在1998年，我們就把人才作為公司最重要的戰(zhàn)略資源來培育。人才管理的本質(zhì)是思想引領(lǐng)，用好人、分好錢，最重要的是公平公正。萬華這些年在獎金上從來沒有矛盾，很重要的是公平公正，公平公正最重要的是尊重知識、尊重人才、事業(yè)至上。
講講萬華的人才理念。萬華確立“六有”人才標(biāo)準(zhǔn)：有激情是熱愛萬華，熱愛本職工作，不計較得失；有思想、有胸懷、有韌勁、有擔(dān)當(dāng)、有業(yè)績。萬華的人才培育目標(biāo)：打造中國化工行業(yè)的人才高地，培養(yǎng)一支有凝聚力、有戰(zhàn)斗力、能打勝仗的六有人才隊(duì)伍。
尊重人性規(guī)律，招引一流人才。1999年我們招了一位濟(jì)南大學(xué)的博士，當(dāng)時研發(fā)人員的普遍薪資是一年一萬元，他來了我們給了八萬元。來的時候很高興，過了半年卻說要走，他說別人看到我就竊竊私語，叫我“楊八萬”，聽太多以后受不了。我說別走，明年1月份準(zhǔn)備漲工資，后來，員工工資翻番，他們知道是科技創(chuàng)新讓員工工資翻番，萬華對科技很支持。
我們?nèi)A博士，現(xiàn)在的常務(wù)副總裁、首席科學(xué)家，當(dāng)年是浙江大學(xué)博士后畢業(yè)，為了招他，我們?nèi)チ巳危櫭]，為了留一個人才很不容易，重視人才是要下功夫的。
萬華的薪酬是市場化薪酬，在2012年改革時，就找全世界最有名的薪酬咨詢公司來設(shè)計，這個薪酬體系至今非常好。2003年化工企業(yè)安全咨詢，也是請了全世界最有名的咨詢公司杜邦公司。萬華要么不干，要干就是干到最好。
為了用心用情育才、留才，我們還建立了萬華大學(xué)，去年培訓(xùn)了1萬多名員工，我們每年都舉辦集體婚禮，從2007年開始，每個員工生日都會收到直線經(jīng)理親筆寫的生日賀卡。
文化引領(lǐng)，激發(fā)全員的奮斗熱情。萬華是有使命感的企業(yè)，最開始是自己搞開發(fā)，我們要為中國聚氨酯工業(yè)創(chuàng)造未來。到現(xiàn)在我們把它改成“化學(xué)讓生活更美好”，都體現(xiàn)了萬華人的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，化學(xué)工業(yè)是現(xiàn)在被“卡脖子”最多的，崇高的使命指引我們把“為民造福，為國分憂，為黨奉獻(xiàn)”作為最高價值追求，用以激發(fā)全體員工的使命感和責(zé)任感。
以高遠(yuǎn)的愿景照亮團(tuán)隊(duì)前行的方向。2008年公司愿景是創(chuàng)建“社會尊敬，員工自豪，國際一流”的化工新材料公司，我們提出了零排放的環(huán)保理念。今年3月份開員工大會，我說把國際一流改成國際領(lǐng)先，很重要的不是我們現(xiàn)在多么厲害，我們現(xiàn)在是有一點(diǎn)積累技術(shù)，更重要的是AI給了我們彎道超車的機(jī)會。
再就是有理想主義情懷。干企業(yè)沒有理想是不行的，為員工打造一個機(jī)會均等的工作環(huán)境。我們有“三個沒有”，努力打造“沒有裙帶關(guān)系，沒有山頭主義，沒有利益輸送”的風(fēng)清氣正、奮發(fā)向上的工作環(huán)境。每年的3、4、5月，全體員工都要申報，有沒有直系親屬做買賣，有沒有和萬華做買賣，有沒有親屬在萬華擔(dān)任有影響力的職務(wù)。
主要管理者一定要成為文化的倡導(dǎo)者，還是布道者，更重要的是成為踐行者。在萬華，我們的核心價值觀不大變，但是很多的理念跟著時代的變化做一些調(diào)整。我前年在萬華大學(xué)講課的時間，加起來一共有122個小時，大量的講課不是外面請人來，都是內(nèi)部高管和中層干部來的。
最后，戰(zhàn)略聚焦，建設(shè)世界一流企業(yè)。企業(yè)要聚焦社會和客戶需求，要解決人類生存發(fā)展和國家需要。
戰(zhàn)略管理的基本思想是《孫子兵法》中的“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異化，承擔(dān)社會責(zé)任下的創(chuàng)新。我們的產(chǎn)品創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，目的是通過差異化獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，目標(biāo)是成為產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。路徑很清晰，洞察需求，洞察是具有前瞻性的，創(chuàng)新突破，只爭朝夕，久久為功，最后實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
萬華人工智能我們做了幾年，有幾點(diǎn)感悟：未來企業(yè)競爭力很有可能取決于人工智能使用程度的高低。人才、數(shù)據(jù)、算力是三個核心要素，萬華今年準(zhǔn)備成立與AI相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，我們投入巨資來做算力的建設(shè)，最重要的是數(shù)據(jù)，最難的也是數(shù)據(jù)，所以我們和很多高校合作，怎么得到更多的數(shù)據(jù)，怎么來標(biāo)注，我們要成為AI應(yīng)用的領(lǐng)先企業(yè)。
萬華發(fā)展的目標(biāo)是，明年2025年成為全球化工10強(qiáng)，去年是16強(qiáng)，10強(qiáng)當(dāng)然就是要大幅度提高。萬華這些年大量投資，應(yīng)該問題不大。2030年成為全球化工3強(qiáng)，2035年全球一流的世界500強(qiáng)企業(yè)。
萬華宏偉的理想能否實(shí)現(xiàn)？我說，盡管山高路遠(yuǎn)，行則將至，萬華有毅力、有耐心做長遠(yuǎn)的事情。做一件事情，如果把眼光放在未來三年和你競爭的很多，放在未來七年和你競爭很少了。
萬華有宏觀目標(biāo)的根本保證，是這幾年培育的優(yōu)秀文化，聚集了一批有理想、有激情、有擔(dān)當(dāng)?shù)囊涣魅瞬牛嘤艘恢?yōu)秀的工程師隊(duì)伍，積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和世界一流的技術(shù)。
一個企業(yè)最重要的是扎根大地，服務(wù)人類才能枝繁葉茂。企業(yè)就是要洞察社會發(fā)展的需求，這是很重要的。去遵循企業(yè)發(fā)展基本規(guī)律，就是咱們經(jīng)常講的“第一性原理”。文化引領(lǐng)，大膽創(chuàng)新，卓越執(zhí)行才能生生不息，成為百年老店。
謝謝大家！
