疫情之下，一些企業面臨困難，如何逆境求生？
疫情之下，市場也在醞釀機遇，風口可藏隱憂？
央視新聞特別直播《共同戰“疫”》之“戰‘疫’公開課”，對話北京大學國家發展研究院教授陳春花。
一個月來，陳春花為企業在線授課，所得收入400萬捐給一線醫護人員。作為一位管理學者，她認為，如今是一個危中尋機的時刻。她認為線下的中小餐飲企業一定有機會生存，風口上的在線教育核心卻不在于“在線”；她呼吁要“挑戰極限式的降低成本”，反對因為危機裁員；她還很擔心一些年輕人，“看到他們在家好像無所事事，我其實還是蠻緊張的”。
央視新聞七問陳春花，以下為對話實錄，略有刪節——
第一問：面對危機，2020年中國企業如何發展？
記者：您接觸的企業中，對于“危機”這兩個字的感受，最大的共同點是什么？
陳春花：分為兩種。一部分非常優秀和領先的企業，它們選擇直接面對、快速行動，尤其是表現出社會責任感。你會看到一些企業的行動，就像醫護人員那樣迅速。我們稱醫護人員是“逆行者”，這些企業也是“逆行者”。它們快速集結資源、集結力量、集結全球采購能力，去面對危機。
另外一種企業，自身較弱，對原有產業模式和消費模式依賴性強，確實遇到了非常大的難題。
記者：企業在“危機”之下的關注點，有沒有什么是在你意料之外的？
陳春花：回顧2003年非典和2008年金融危機，哪怕是危機從外部進入的2008年，大家更多關注的還是企業自身怎樣應對。而這一次，大家更關注的是技術在危機中如何起作用，以及全球經濟環境對危機的影響。
記者：發生這些變化的原因是什么？
陳春花：一是數字和移動技術，這一次以真實的、非常快的速度產生影響。一些企業在同等情況下反應速度非常快，取得了想象不到的變化。
二是整個中國經濟已經完全融入全球經濟中，使我們非常關注這一次全球市場和不同國家會采取什么樣的態度和方式應對危機。
三是從供應鏈和產業鏈的角度，我們很多企業也處于全球供應的狀態。最近很多人在討論產業供應鏈會不會外移，也是因為我們和世界在產業連接上更密切了。
第二問：如果你來經營一家中小餐飲連鎖店，會怎么做？
記者：我們今天把話題聚焦在中小微企業，選取一個危機下的代表性行業來討論。假設您是一個中小線下餐飲企業的負責人，會怎么做？
陳春花：大企業的規模夠大，有一定的體量去面對危機。危機對于中小企業的壓力和挑戰更大，因為它們大量的現金來源于業務導入。一旦業務停頓，沒有現金流就很難活下去。
從邏輯上來講，第一，還是要看整個現金流，是不是真的能熬過去；第二，看是不是有機會尋求幫助。今天我們看到有很多中小企業迅速地去尋求政府、銀行的支持，這個我是贊同的。現金流如果沒辦法從業務中來，那就要想盡辦法借助外力。
假設我現在去面對一個線下的中小微餐飲企業，怎么做？
快速調整，找一些業務的現金流進來。很小的店，不需要非常多的顧客，就大體能撐起來。這一次的危機，中國有一點跟以往不太一樣，整個產業配套要豐富得多，比如快遞行業就是一個能跟顧客接觸的點。把餐飲和快遞小哥做組合，我認為還是會有機會的。
記者：短期看，在新的平臺上，企業可能更要拼的是營銷能力。比如有的書店會打情懷牌，您怎么看？
陳春花：任何企業無論大小，首先是產品要符合顧客需求，其實跟情懷沒有太大關系。為什么說一個小的餐飲店還是有機會救過來的？是因為“吃”是剛需，只要把飯菜做好，一定能轉換出來。
當然，情懷也許能解決問題，小眾市場可以借此把一些共同的需求組合起來，但持久地討論一個商業概念，還是得先回到為顧客創造價值，再討論營銷。
記者：這一次，一些企業采取了“共享員工”的方式，未來會成為常態嗎？
陳春花：我還挺贊賞“共享員工”的用工模型，組織間合作產生的共生模型，柔性和效率是更高的。其實這也不是一個太新的東西，人力資源外包、兼職、員工之間的合作聯盟一直都有。
說到未來，“共享員工”對于用工技能專業度的要求不是那么復雜，但如果對專業度和技能要求非常高，就會相對難一些。另外，“共享員工”涉及很多基本保障問題，特殊時期過去后，可能需要一個整體解決方案，否則很難。
其實未來可能會出現的，是很多人會成為自由職業人，成立“一人公司”。它實際上跟公司之間不是員工關系，而是公司跟公司之間的有限責任關系。
記者：面對疫情，國家已經出臺了減免增值稅、租金和信貸支持等政策，您還有什么建議？
陳春花：這一次，政策響應非常快，很多針對性也很強。要說建議，第一要針對性更強；第二建議落實的速度要更快；第三個要能操作，不要那么復雜。
有些時候我比較擔心政策出臺了，但是落實慢了。按照之前的很多調研，很多中小企業熬不過三個月，如果政策落實到第四個月，就沒有意義了。
第三問：“挑戰極限式的降低成本”，要降的是什么？
記者：您最近在文章里提到一個概念，叫“挑戰極限式的降低成本”，怎么理解？
陳春花：在危機到來的時候，商業停頓下來，企業最大的難關就是現金流。對企業來講，外部沒有好的條件提供了，最能救你的其實是你自己。
1997年亞洲金融危機的時候，三星為了救自己，提出這么一個詞——“挑戰極限式的降低成本”。這意味著幾件事：
第一，所有的浪費都拿掉。其實管理中浪費是很多的。這一次疫情，我相信大家會發現，你可能不用出那么多的差、開那么多會、去那么多聚會、在外面耗那么多時間。可以把這些浪費的成本完全減掉。
第二，虧損的業務要砍掉。以前寬松的時候，某個業務虧損一下也沒關系，未來還有機會。但危機到來，已經沒有什么現金流的時候，這些業務都要拿掉。
第三，盡快找到業務流。減掉一些東西，還要增加一些東西，其實就是產生當期的現金流進來，增加一些動作。
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